経験・感動を語録に残しましょう。語録は最高のテキストです。

 モノづくりテキスト集　/　モノづくり語録集　/　問題解決からの提案　/　職場生活35年談話集　/　自己紹介　/　リンク集 / Topページへ
 Ｔｏｐに戻る  成功体験、失敗経験など生涯多々あったものです。この感動があって始めてヒトは成長します。そのときに心に残った感動を語録に残す。これは監督者としての当然の責務です。以下に、私の感動した、モノづくり語録をご紹介します。
永作先生指導会での語録が主体です。また、これらで必要なところには、説明のリンクをしております。
さあ、皆さんも感動を作るべく行動しましょう。その感動がヒトを成長させます。
語録に残しましょう。その時その場所で。。。。。
 語録一般  永作先生傑作語録  品質関係語録  実践訓
 監督者の反省  壁を破る  問題行動から  男の修行etc
監督者の禁句       
説明リンク文は順次増やしていきます。しばしお時間ください。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　永作先生指導会を中心にまとめる。
 1 社会大学は事実がテキストだ。  
 2 判断には、判定問題と選択問題がある。明確に分けることが大切。  
3 業績のまとめ方は月ではなく週へ、週ではなく日へ、日ではなく刻々の積上げを。  
4 業績は管理者の責任と、作業者の責任がある。  
 5 全員が参加するから、利益に寄与する。  
6 利益に寄与するから、皆が参加する。  
 7 現場のヒトと幹部との結合が、短期間にプロフィットを上げる。  
8 開発上手、作り上手、販売上手が、業績を上げる。  
9 手段、手続きに責任を持つのでなく、結果に責任を持て。  
10 検査工による工程外の検査という仕事は、付加価値を生まない。  
11 組織は目的を持っており、多人数でできている。またルールもある。  
12 全体の調和の中で、自己を実現していくことが大切である。  
13 ワンポスト３年、ひと仕事。  
14 意識なければ、見れども観れず、聞けども聴こえず。  
15 提案活動は全社員のバロメーターである。  
16 危機感のない企業は衰退する。  
17 事業は先手必勝。  
18 自利・利他は、住友３００年の事業精神。
自らを利し、他も利する行動はムズカシイことを知れ。		  
19 自利・利他は、自分のため、ヒトのため、会社のためを考える。  
20 １００の事後対策より、１つの事前対策を。  
21 チームワークの基本は、“言葉が通じる”ことにある。
チークワークをよくするには、
　　・意識を持つ　　・表現力を養う　　・相手の立場に立つ
　　　　　　　　　 　 　 が大切である。
  
22 真の人間関係は、相手の身になって考え、行動し、信頼関係を気づくことである。  
23 一人ひとりが、自分の意見を持ち、表現力（話す、書く）を養い、大所、高所から判断して皆で協力することを、“チームワークを掘り下げる”という。  
24 同じ立場の人たちが一団となって見学する事は、“考え方を揃える”上で、意義がある。　　　　　「数は力だ！」  
 25 仕事は水泳のタッチ方式ではなく、陸上競技のリレー方式のやり方をする必要がある。  
 26 追いかけられるテーマから（怪我・クレーム・故障など）から、追いかけるテーマ（歩留・新製品開発・新工程など）へ。  
 27 部長は語録を持たなければならない。  
28 語録のない管理者は、管理者の資格なし。  
29 企業はヒト造りであり、その中心が部長である。  
30 部下の育成が、管理監督者の任務である。  
31 部下を育てることは、自分を育てることでもある。  
32 部下指導のポイントは、日常の訓練をいかにすることにある。  
33 場数でヒトは育つ。  
34 部下は３ヶ月で上司の能力を見抜く、上司は部下の能力を見抜くのに３年かかる。  
35 １ランク上のヒトが、１ランク下のヒトを教えるのはあたりまえ。  
36 ２ランク上のヒトが、２ランク下のヒトを教えるのは、“２乗の効果”がある。  
37 下の間に距離ができると、“批判の声”となる。  
38 “共に学ぶ”という態度が大切である。  
39 第一線監督者は“考える立場のヒト”である。  
40 仕事は仕事のできるヒトのところに集まる。  
41 現場に学び、現場に活かせ。  
42 教育と訓練はすべての業務に優先する。  
43 教育・訓練は会社のある限り、その人の定年まで続く。  
44 デ受賞後のことを、今から考えなさい。デ受賞を受けてから考えるのでは遅すぎる。  
45 体系化とは、これまで自然発生的に発展してきたQC活動をムダ、ムリ、ムラを排し、ラクニ、ヨク、ハヤク、ヤスクを狙いにする。  
46 新しい仕事は、新しい感覚を持ったヒトが適任である。  
47 問題を決め、事実を集め、分析検討して実行案を練り、実施して結果がダメなら事実を集めるステップに戻れ。  
48 問題解決は技術力の総和であり、QC,IE,OR,SEなどの手法のなかのどれを用いるかは問題ではない。  
 49 全社運動を推進するヒトは
　　　　　　　　　　事実を大切にするヒト
　　　　　　　　　　挫折しないヒト　
　　　　　　　　　情熱でヒトを引張っていくヒト		  
 
 
 
 50 全社的品質管理運動の３つの方針
　　①全員参加　　②利益寄与　　③長期活動		  
 
 51 「全員参加」とは、　　①全員納得　②全員役割　③全員発言である。  
  52 「三直三現」とは
　　 　　　　　　　　　　直ちに現場にでる
　　　　 　　　　　　　　直ちに現物を観る
　　　　　　　　　　　　 直ちに現状を判断して手を打つ		  
 
 
 53 事実を語らせるところに障害はない。  
 54 品質管理は、人質管理なり。  
 55 ヒトの心を変えなければ、組織はうまく動かない。  
  56 TQC　二つの禁句を言わない。
　　①うちの会社は違う　　　②忙しいからできない		  
 
    57 SQCとは
　　　　Ｓ：データを使って
　　　　Q：工程の特性を研究し
　　　　C：望ましい状態にする。または維持する。		  
 
 
 
 58 改善をとどめることなく、次々と続けること。それが経営だ。  
 59 事実を集め、考え、実施、チェックして、スッキリした制度をつくりあげることである。  
 60 ＴＱＣは、自分達で考えることである。  
 61 ＱＣはヒトの質の管理であり、心の話し合いの管理である。  
 62 簡単なことから、複雑なことへ。常にラクニ、ヨク、ハヤク、ヤスクを考える。  
 63 ＱＣの導入の日浅く、その効果が充分に認められない。  
 64 Ｄ賞はＱＣの墓場。  
 65 あの丘をとれ。  
 66 補機も重視せよ。  
 67 口だけのヒトを、“うどん屋の釜”という。  
 68 問題がないという職場・ヒトが問題だ。  
 69 ヒトは入れるな。チエを入れろ。  
 70 “できない”は会社をつぶす。  
 71 何事も“できる”と考える。  
 72 現代は“日進月歩”でなく、“日進月走”だ。  
 73 事前の一策は、事後の百策に勝る。  
 74 日々管理には、始めと終わりをはっきりさせる事が重要である。  
 75 研修の終わりは、改善活動の始まりである。  
 76 終わりがスタートだ。  
 77 “答える”と“応える”とは違う、前者は口ですむが、後者は行動だ。  
 78 整理整頓は、“ステル”“キメル”“モドス”が“決め手”だ。  
 79 整理は“ステル”ことだ。管理者でなければ、多くの場合できない。  
 80 Ｆ研は、腕と心の道場だ。  
 81 Ｆ研は、固有技術に管理技術をのせることである。  
 82 “習”という字は、ひな鳥が親鳥の飛ぶ姿にならって、自ら飛べるようになる意味だ。  
 83 “学ぶ”もよいが、“まねべ”がより早い。  
 84 問題解決にＱＣとか、ＩＥとかを区別する必要はない。  
 85 区別は学習するときのみ。  
 86 現状から出発する改善（製造ライン）と、現状を否定して考える改善（スタッフ）に分ける。  
 87 問題解決には定石があり、手法がある。  
 88 多くの改善事例を集めることにより、“定石”ができる。  
 89 “定石”と”手法”を知りことは、手掘りと機械掘りほどの差がある。  
 90 テーマ研究の場は、“定石を変える場”であり、“考え方をそろえる場”である。  
 91 維持は改善より難しい。  
 92 先方に６分の利がないと、改善はできない。  
 93 職場の人たちを、巻き込むことが大切である。  
 94 毎日毎日のデータを大切にし、日々管理の大切さを身につける。  
 95 手元資料を効果的に活用するのは、本人の努力。  
 96 毎日毎日の努力の積み重ねが、製造技術の真髄を見出す。  
 97 作業者一人ひとりが、責任を持って工程内の作業毎に完全に品質を確かめ、良いものを後工程に流すために検査を工程内に持ち込み、不良品はその場で摘出する。  
 98 手直しの仕事は、本来あってはいけないものと考えるべきである。  
 99 不良対策に“三直三現”の実践を！  
 100 不良率１ｐｐｍの高度ＱＣ時代となった。  
 101 調整“ゼロ”は、技術者、現場の監督者の責任である。  
 102 “段取り替え”を苦にしない職場づくりの道を開けば、在庫品は減少する。  
 103 段取り時間は、秒単位で管理するのが一般的である。  
104
 段取り作業の“標準化”は、いかにすればシングルにできるかを、先に考え、シングルにしたものを標準化する。  
105 事故のカキクケコ
　　カ---火事　　　キ---機械故障　　　ク---クレーム・不良　　　ケ---怪我
　　コ---公害・コソ泥		  
 
 
106 ロス減少のカキクケコ
　　カ---観察する　　　キ---記録する　　　ク---工夫する　　　ケ---検討する
　　コ---行動する		  
 
 
 107 安全に待ったなし、直ちに行動する。  
 108 能率職場は、安全職場である。  
 109 無災害を競って、安全事務でなく、“安全活動”を進める。  
 110 工場見学の目的は、“常識を破る”ことにある。  
 111 自主保全とは、“設備に強いヒト”を作り、育てることである。  
 112 独自の技術、独自の設備の開発が競争力だ。  
 113 俺　使うヒト、お前　直すヒトから“自主保全”へ。  
 114 清掃点検は、目で観、手で触り、“清掃は点検なり”を身で覚えることである。  
 115 第一線監督者は、設備改善より作業改善を優先する。  
 116 作業標準は、品質を維持するための大事な条件である。  
 117 現有設備で、どれくらいできるか。設備の“極限”を追及する。  
 118 ライン化は単一機械の精度、信頼性を高め、タクトタイムの短縮化を図る必要がある。  
 119 チョコトラ退治の三原則、“見る、知る、変える”を活かす。  
  120 “しか”か？“もう”か？　シカ（鹿）をモー（牛）にする。
　　　　トラブル５回もう、５回しか。。。。これで考え方が決まる。		  
 
 121 売れた分だけつくれ。当たり前だ。  
 122 日でなく秒　秒レート。  
 123 ０％－３０％の改善は子供の仕事。  
 124 ２００％－３００％の改善は大人の仕事。  
 125 検査は現場で、殿様検査はやめる。  
 126 最初は厳しく、一度ダメになると戻れない。  
 127 段取りはシングル。  
 128 コントロールは刻々で。  
 129 検査は造った所で（持っていっちゃいかん）  
 130 かんばん；規定磁リをずるとくずれるのは当たり前。  
 131 工数がオーバすると赤字  
 132 守・破・離。。。。どの位置にある。  
 134 会議場には事実はない。  
 135 会議はＩＨ以内で、記録は１ページ　あのう一一は終わりしろ。  
 136 足の工程屋。  
 137 組織と組織の間にはスキマがある。  
 138 スキマは自分で埋める  
 139 場所は造るもの。  
 140 置き場カンバン　工程カンバン  
 141 試行なし、ぶっつけ本番で。  
 142 継続はちからなり。  
 143 金魚鉢はやめ！！  
 144 あまったものは計画にもっていけ。  
 145 １日分以上置けない棚にしろ。  
 146 人を減らせば精鋭になる。少数精鋭は精鋭にして少数にするにあらず、少数にして精鋭になる。  
 147 ＧＥＴ　ＴＨＥ　　ＦＡＣＴ！！  
 148 計画は商売人。計画担当は部長代理、指示はお客様の代弁である。  
 149 計画室は分業をやめる。  
 150 分業は悪。現場も無論、一人完結型を目指せ。  
 151 競合する場合は一人に統合する。  
 152 会社を辞めても飯を食える実力をつける。  
 153 赤札はダメ、今撤去せよ。  
 154 人を使わす自分たちでやる。  
 155 営業の出すフォーキャストはうそっぱち。  
 156 ３Ｓ（シーズンイン、ストライキ、スノウタイヤ）  
 157 チョコ停“０”飛行機並み。  
 158 着眼大局。。。着手小事  
 159 変える勇気。失敗したら戻ればいい。  
 160 統制は刻々が原則だ。  
 161 現場を１時間まわれ　ラベルに記録。  
 162 後戻りしない改善、意欲に訴えた改薯はダメ。  
 163 欠点は直す。ビ欠陥をみれるか？  
 164 目のこ不良はなくせ。  
 165 あなたが検査するのです。（工場長みずから）  
 166 製品は全数自動検査を、抜き取り検査はありえない。  
 167 安い検査方法にチエを出せ。  
 168 出荷検査は気休め検査。いつまでやっているのか。止める日にちを出せ！！  
 169 バカよけ操作を客の前でやれ、常に安全パトロール。  
 170 ダンポールはごみのもと。  
 171 机にいては、管理はできない。  
 172 よしのずいから天井をのぞく。  
 173 天井から目薬さすな。  
 174 試作品は技術にもっていけ。  
 175 １番の敵はチョコ停だ。  
 176 ヒトが変わった。「脱皮しない蛇は死ぬ」というように。「変わらないヒトは死ぬのです。」  
 177 ゆうれい上司ではダメだ。一言でも話せ。  
 178 物を作る前にヒトをつくれ、ヒトをつくる前に己をつくれ。  
 179 「ではなかろうか」という言葉は大切である。  
 180 今しかない。チャンス、チャンス、チャンスだ。  
 181 行動は、顔性に現れる。  
182 F研修は常識を破る。もっと世間を見ろ。  
183 本当に自動機ですか、ヒトがはり付き人動機では。自動化の第１歩は「ヒト離れ」にならんと。  
184 ヒトに仕事を割り当てるのではなく、テーマにヒトを割り当てる。  
     
     
1 考えに考えた「考え方」が語録である。
2 管理者の７つのクセを生かせ。
3 人に好かれることが、成功の第１歩である。
4 ３時間現場の１ヵ所に立て。 
 5 鍋の中の蛙になるな。
6 長と名のつく人は部下と話することが仕事である。
7 人のチエの一番大きなチエは、人のチエを使うチエだ。
8 かがり火に学ぶ。
9 ライターは押さないと火はつかない。
10 工場長の姿が現場の姿である。
11 「ＹＥＳ」の発想で現状打破を考える。
12 進行形の統計がない。
13 大きな問題には、大きな手を打て。 
14 改善には二つの道がある。 
15 目標は高く、実施は段階的に。 
1 品質管理は”バカ”のやる方法であり、事実に学ぶことが大切。  
2 事実に学ぶ、事実（データ）に語らせる。  
3 頭で考えて対策をとるのでなく、現物を調査し、事実に学ぶ。  
4 データは違いを教えてくれるが、どこが悪いか教えてくれない。違いを見るためには”観察”を行う。   
5 出方に差があるかどうかを見つけ、”その差を観察する”。   
6 現状を"データ" で把握する。  
7 問題解析とは、バラツキを見つけて追求することだ。   
8 工程のOUT-PUTに近いところで”観察”し、上流にさかのぼっていくのが問題解決法だ。   
9 データは、バラツキの見えるとり方をする。   
10 データには規則性がある。それを見つけることが大切。   
11 日々の仕事のできばえは、何で見るのか。   
12 データを取るとき、a．何を管理するのか。　b．何を見たいのか。　を明確にする。   
13 管理のためのデータは、現場でとれ。   
14 現場でとるデータは、結果の良・悪を見るのではない。結果の変化で原因系の変化を判断する。  
15 管理のための特性は、相対的なもので結構。大切なのは”タイミング”。   
16 結果で工程を管理するのが、管理の鉄則！   
17 データの結果で工程が、　a．まともなのか。　b．おかしいのか。　を管理する。   
18 バラツキがあるとすれば、管理図・管理グラフをとって見る。   
19 管理図は、管理グラフと同じではない。   
20 時系列的に変化を把握しなければ。。。。時間をまとめるな。   
21 最大限の情報を得ようとし、また適切なアクションをしようとして、管理図は書かれる。   
22 データが、計数値であるか、計量値であるかによって処理の仕方が違う。   
23 管理図のＲは、工程のどんな変化を教えているのか？Ｘ(－)は工程のどんな変化を教えているのか？データに語らせる。  
24 管理図で何をＲ（偶然誤差）としてとらえているのか？群わけが重要。   
25 管理図のＲが大きい理由はなにか？管理がずさんだと大きくなる。   
26 工程からのサンプルは、工程（母集団）そのものではない。   
27 品質の改善と、品質の管理を区別して問題に取り込む。   
28 バラツキを小さくすることと、平均値を上（下）げることは分けて考える。   
29 解析のためのデータと、管理のためのデータは違う。   
30 解析のデータは、工程の要因と対応付けでとる。   
31 工程管理のデータと、検査のためのデータは違う。   
32 検査は”お客への保証”のためのものであり、管理は”内向き”のものである。   
33 工程管理は”いつもと違うかどうか”を見るものであり、検査は”お客に保証”するためのもの。   
34 規格と管理水準の相違を明確に。   
35 規格の意味をつかめ。検査ギリギリ合格品は、市場でのクレームが多く出るのは当たり前。   
36 良・不良の判断基準は具体的に。   
37 特性要因図は、要因を層別するために使う。   
38 特性要因図は、気のついていない作業があるのだという思いで見る。（独善の排除）   
39 特性要因図で、技術的に”これだ”と狙いを定めるのは効率がよさそうだが違う。   
40 特性要因図で、現実に起こっている事実（ＯＵＴ-ＰＵＴから）を基に逆に上っていく。   
41 特性要因図で、”制御できるもの”と”制御できないもの”に分ける。   
42 特性要因図で、"自責の部分”と”他責の部分”に分ける。   
43 特性要因図で、重要度を番号で表す。   
44 特性要因図で、標準で規定されているのはどれか。   
45 特性要因図の重要ポイントで、技術部門で規定されているのはどれか。   
46 標準化したもので、チェックしている項目、チェックしていない項目はどれか。   
47 工程での管理とは、決められている標準が守られているかどうかの”診断学”である。   
48 標準で規定している項目のうち、チェックされている項目はどれで、されていない項目はどれか。   
49 要因は標準として与えられているか、又は与えているが与え方が悪いのか。   
50 工程での重要管理点は何であり、どのように管理しているのか。   
51 工程管理において、　ａ．点検項目　b．管理項目　c．検査項目　を明確にする。   
52 工程管理上、押さえなければならない管理項目と検査項目を明確にする。   
53 クレームの内容をよく観察する。お客のところへ行って”出方”を観察する。   
54 クレームの発生は、いい意味でのお客との接点である。チャンス到来と考えろ。   
55 クレームの観察を通して、起きているものに学ぶことが大切。   
56 出荷テストとクレーム状況との関係を把握しろ。  
57 不良率とクレームとの関係を把握しろ。   
58 クレーム品のロット経歴の把握。何か変わったことあったのか。  
59 原材料のロット別と、最終製品のできばえとの関係を把握。   
60 ロットのつけ方も、統計的な確認が必要。   
61 要求品質は、固定でなく変わるもの。   
62 お客様の要求品質特性と、管理の特性とは一般に同一でなし。   
63 お客の要求品質を、工程ではどんな代用特性で押さえているのか。   
64 いいことだけを宣伝するのではなく、”こんな使い方をすれば、こうなる”という説明も必要。   
65 今までのQCは手本のコピー、これからのQCは手本のないものの開発。   
66 品質展開表は、会社の特徴を生かしたものを創る。   
67 市場でのトラブルの８０％は、設計段階での評価で事前に判っているもので、新規のトラブルは少なし。   
68 FMEAetcの手法は、設計上のモレを防ぐのに有効。   
69 管理と改善の経緯を残すことが、技術の蓄積である。   
70 自動機をうまく稼動させるには、失敗事例の蓄積を図る。   
71 改善事例、失敗事例、QC工程表etcのつながりを整理するのが、技術の蓄積であり、源流管理である。  
72    
73    
     
 

実践訓

実践　実践　また実践

修練　修練　また修練

やって　やって　やり通す

俺が　やらねば　誰がやる

今をおいて　いつ出来る

やって　やれないことはない

やらずに出来るわけがない
 
1 問題を徹底的に調査せず、いい加減な判断を下したり、軽率な決定を下したりする人。  
2 部下に仕事を充分委せきらぬ人。   
3 仕事の委せ方が不明確な人。このために部下はどこまでが自分の責任であるのか、はっきりしない。   
4 専門的な知識の不足のために自分の仕事の範囲が制限を受けているということに自分で気がつかぬ人。   
5 会社の機密事項を不注意に取扱う人。   
6 同僚、部下、上役との対人関係がないため、何かにつけて周囲の人々の同意や支持が得られ　ない人。   
7 事実を評価するのに自分の個人的好みや経験に重きを置きすぎることに、自分では気がつかぬ人。口に客観的であることを誇りながら、現実には常に主観的な決定ばかり下す人。   
8 組織化能力に欠けている人。   
9 自由競争がいかに苛烈なものであるかを認識せず、常に事態を楽観し過ぎる人。  
10

問題を大局的に見ようとせず、又見ることのできぬ人。特に自分自身または自分の部の立場のみから物を考える人。 

  
11

社会的、文化的、又は職業上の各種の会合や催しに参加しようとせず、又他人にも勧誘しない人。一般社会に対する理解に欠けている人。

  
12 自由に意見を交換したり、批判し合ったりすることを好まず、反対意見を尊重しない人。   
13 物事の決定に時間のかかる人。問題に関する事実を沢山集めるということ自体に何か意義があるように誤解し、事を決するに当たって、事実を集めることのみに汲とする人。又一つの問題を未解決にしたままで、次の問題に手をつけ、色々気を使いすぎて無意識のうちに問題の決定を延ばしてしまう人。   
14

問題の処理方針を定める際に、同僚や部下の考えを充分活用しない人。 

  
15

新しい方法や、新しい考えを歓迎せず、常に自分の経験のみにこうでいする人。換言すれば進歩の停止した人。 

  
16

およそ幹部の決定すべき事項は複雑な問題が多く、簡単に割り切った答が出ない場合が多いということを忘れ、常に簡単でしかもはっきりした解答のみを追求する人。 

  
17

部下がベストを尽し得るような雰囲気、すなわち尊敬と協力の空気を醸成し得ない人。 

  
18

仕事にベストを尽し得るだけの健康と、健全な楽しみを持たぬ人。 

  
19

自分の仕事に関する事項を同僚によく知らせおかぬ人。 

  
20

問題の大局や総括的な方針についてあまり考えず、細かいことばかり考えている人。 

  
21 性格が消極的で上役の前にると、あせったり、ためらったり、あるいはことさらに独断的になったり、要するに上役の前に出ると固くなって自分の能力を完全に発揮できない人。   
22 自分の意見に反するものをうとんじ、従う者を賞讃し、部下に自分と同じ意見を強要しすぎる人。   
23

会社や部下のためを考えず、自分白身の栄達のみを求める人。 

  
24 自分自身がどういう意欲をもって仕事に当っているかということに関してはっきりした自覚を持たぬ人。   
25

自分の権限、自分の仕事の範囲をあまり几帳面に考えすぎて問題に対する突込み方のたりぬ人。 

  
26

ロでは言うが実行の伴わぬ人。 

  
27 他の部の人の感情を害する事を必要以上におそれ、そのために間違った決定をしたり、決断力が鈍ったりする人。   
28 学歴に偏見を有する人。大学出はすべて実際を知らぬ理論家に過きないとか、又はその反対に大学出でなけれぱ満足な仕事はできないなどと考えている人。   
1

洞察力や先見性の基礎は、人や物事に対して固定観念を持たないこと。

  
 2 素人の心を大切にせよ。ビジネスホテルのアイデアは全国を歩くる作家のアイデアから生れた。  
 3 ヒラメキを生みだす合理的な前提は、綿密に練られたプランであり、このプラン立案に必要なものは、具体的な数字である。   
 4

情報は「関心のあるもの」を選ぶのでなく「関係のあるもの」を選べ。 

  
 5

情報力をつけるには、多くの人と交われ、また異質の人と話しをせよ。（異業種に学べ）

  
 6 話しをするとき大切なことは「自分がどう思ったか」ではなく「相手がどう感じてくれたか」である。相手の立場に立って物事を考えるクセをつけよ。  
 7

他人から教わるだけではダメ、実際に行動するのは自分である。 

  
 8 能力というものは親から貰うものではない。能力をどう伸ばすかは本人の努力と知恵だ。   
 9 人に評点をつける場合、減点法より増点法でやるほうが良い。   
 10 仕事を命じられたら「出来ません」と言わずに、先ず引き受けよ。「やってみます」を続けているうちに、イザという時に力が湧いてくるものである。   
 11

人間は切迫しないと知恵が浮かんでこない。（火事場の馬鹿力） 

  
 12 「やさしさ」はその裏に厳しさや強さが、しっかり根付いてこそ意味があるのだ。   
 13

失敗を怖がるな。失敗は決して損にはならぬ。失敗人間ほど伸びていく。 

  
 14

「能カ」よりもり「責任感」が、立場にふさわしい人間を造りあげていく。 

  
 15

「ポスト」が人を造る。不可能に見えても、その立場に自分を追い上げていくことが、より大きな自分を造り出すもととなる。 

  
 16 「こうありたい」という理想をもって、実現に努力すれば、先見力も自然に身についてくるものである。  
 17 アイデアは、机にしがみついていては生れてこない。街の中を歩き回ったり、人混みの中を動き回ったり、街角にボンヤリ立ちつくしたり、一見ムダに見える行為から生れることが多い。  
 18

「今のままじゃいけない、どうにかしなくては・・・・」という気持ちをもち続けることが、構造改革の基本である。 

  
1

基準（標準）からの逸脱現象を問題と考えており基準（標準）を改めていく現状打破の変革行動は自分達の領域ではないと考えている。

  
 2

変革（現状打破）が不可能である理由、障害点を見つけだすことには熱心であるが、どうすれば不可能を可能にすることができるかを考えようとしない。 

  
 3

アイデ了とか情報を積極的に求めようとせず、自分の知識とか過去の経験から判断しようとする。 

  
 4 自部門のなわばり意識にとらわれて、総合的な観点から各部門の協力による問題解決に動き出そうとしない。   
 5

問題の本質、核心をつかんで、それに適合した手法・技法を選択せず、いきなり各種の技法・手法に頼ろうとする。 

  
 6 系統的（システマティック）な問題解決の手順を踏もうとせず、短絡的に解決策を見出そうとする。   
   
 男の修行

苦しいこともあるだろう
云いたいこともあるだろう
不満なこともあるだろう
腹の立つこともあるだろう
泣きたいこともあるだろう
これらをじっとこらえてゆくのが
男の修行である


山本五十六
 
   
やってみせ
言って聞かせて
させてみて
褒めてやらねば
人は動かじ

山本五十六
 
1 前例にない。　　　　　　　　　　　  けど、やってみよう。
 2 当社としてふさわしくない。  
 3 制度がこうなっている。   けど、やってみよう。
 4 私は聞いておりません。   
 5 気配りの１０に８つは、社内に向け。  
 6 さあ帰ろう、電話が鳴っても知らん顔。   
 7 上役の顔色見て、部下叱り。   
 8 活性化、他人のことだとまず思い。   
 9 エレベーター、お客は隅に追いやられ。   
 10 もうやめて、資料のための資料作り。   
 11 席に着く、いとまもなしにまた会議。   
 12 新製品、ひとりよがりの高機能。